Aprendamos com o terceiro sector

 Podemos e devemos aprender com as organizações sem fins lucrativos. Inesperada, esta afirmação? 

Já nos anos 80 do século passado Peter Drucker, o falecido guru de gestão afirmava, sem dúvidas, que as empresas tinham muito a aprender com as organizações sem fins lucrativos. Isto não era óbvio na altura, nem numa América com um vibrante terceiro sector e uma grande expressão em termos de voluntariado e doações. Confiava-se exclusivamente que as organizações do terceiro sector tinham muito a aprender com as empresas. E ponto final. Mas Drucker aprendera que não se tratava de uma relação de aprendizagem unilateral – as empresas podiam não só ensinar e servir de exemplo em muitas áreas da gestão, como podiam e deviam aprender com as organizações do terceiro sector. 

No The Economist da semana passada o assunto foi alvo de um artigo com o título “Profiting from non-profits”. Neste artigo contesta-se a muitas vezes proclamada ineficiência das organizações sem fins lucrativos, afirmando que algumas o são, mas muitas não. E explica-se que o seu fim não é a geração do lucro, mas outros – sociais, culturais, ambientais, de direitos humanos, etc., factor que determina a opção pela denominação “not-for-profit” ou “sem fins lucrativos”, e não pela designação tão utilizada no mundo anglo-saxónico, de “non-profit” ou “não lucrativo”. Estas organizações são “sem fins lucrativos” porque não procuram o lucro, o que não significa que não procurem ser eficientes. “Não lucrativas” são as empresas que dão prejuízo. 

Então o que é que as empresas podem aprender com as organizações sem fins lucrativos? Vou aqui abordar apenas um tema, relacionado com a motivação dos colaboradores.

As organizações sem fins lucrativos vivem usualmente com escassez de recursos. E, frequentemente, por isso, praticam salários abaixo dos praticados pelas empresas para funções comparáveis. Manter os colaboradores motivados é portanto algo que tem que ser gerido activamente. A missão e os valores da organização sem fins lucrativos, bem definidos e divulgados, apoiados numa vivência diária consistente, são uma parte intangível dos salários dos colaboradores nestas organizações. Assim, os colaboradores destas organizações são-no mediante não só a componente tangível salarial, mas também a componente intangível da satisfação que retiram de pertencerem a uma organização com uma causa e poderem oferecer uma dedicação directa para o bem comum. Também as empresas poderiam trabalhar esta componente intangível, de uma forma verdadeira, cultivando a ligação dos seus colaboradores aos bens e serviços produzidos e aos valores defendidos pela gestão em todos os processos. As empresas devem ter colaboradores que gostem dos produtos que a empresa produz e que gostem da forma de actuar da empresa. A estes colaboradores pode também ser oferecida a possibilidade de, mediante programas de voluntariado empresarial, apoiarem temporariamente os serviços prestados e as causas defendidas pelo terceiro sector. Mas existem também outros benefícios tangíveis, proporcionados por algumas organizações sem fins lucrativos, e que contribuem para a motivação dos seus colaboradores – por exemplo, a possibilidade de usufruírem de horários flexíveis, mais compatíveis com as exigências familiares. Nos Estados Unidos, por exemplo, a prática de trabalho a tempo parcial no terceiro sector é recorrente, e é um aspecto valorizado por muitas pessoas. Trata-se de uma prática que valeria a pensa ser reflectida no nosso país. Outro benefício proporcionado pelas organizações sem fins lucrativos é a colocação de novos colaboradores em lugares de responsabilidade com mais rapidez do que nas empresas, o que torna estas organizações locais interessantes de desenvolvimento de competências de liderança. 

por Raquel Campos Franco, docente da Universidade Católica e coordenadora do projecto Impulso Positivo

rcfranco@impulsopositivo.com

Poderá a Bolsa de Valores Sociais contribuir para a renovação jurídica que se preconiza na economia social?

Do ponto de vista jurídico, o grande desafio que a Bolsa de Valores Sociais (BVS) representa será o de saber em que medida é que ela poderá funcionar como um laboratório não impositivo de práticas em matéria de transparência e de governação para as organizações da economia social, práticas estas que poderão vir a ser acolhidas em instrumentos de carácter vinculativo. Consideramos, aliás, que seria oportuna a elaboração de um «Código de Bom Governo corporativo» específico para as organizações da economia social cotadas numa BVS. Atendendo à grande dispersão legislativa resultante da diversidade das organizações que integram o sector da economia social, um texto deste tipo teria a virtualidade de uniformizar os princípios de governança corporativa para as organizações da economia social, estimulando uma administração responsável e transparente das mesmas e, reflexamente, a sua competitividade empresarial. Não raras vezes, estes «códigos de governo» são como que laboratórios não impositivos de caminhos, de vias, que mais tarde poderão ser acolhidos em instrumentos de carácter vinculativo. Ora, vivemos tempos em que se discute a oportunidade da elaboração de uma «Lei de Bases para a Economia Social», um diploma que conferisse maior reconhecimento jurídico e institucional a este sector, que delimitasse os seus agentes, que organizasse os seus sistemas de representação e que estabelecesse as linhas gerais das políticas de fomento e promoção das entidades da economia social

Finalmente, um texto deste tipo poderia contribuir para a clarificação da questão de saber de que estruturas de governo e de que tipo de gestores deveriam
dotar-se as empresas da economia social para melhorar o seu nível de desempenho económico, de um modo compatível com a manutenção e o reforço das suas características identitárias.

por Deolinda Aparício Meira, Professora Adjunta da Área Científica do Direito do ISCAP

Nas cooperativas, o princípio da «gestão democrática pelos membros» implica, entre outros aspectos, o controlo do desempenho dos gestores eleitos e, em particular, o escrutínio do cumprimento dos deveres funcionais. Os deveres de lealdade e de cuidado dos gestores pretendem garantir que estes usem os poderes que lhes forem conferidos no interesse da cooperativa.

O Código Cooperativo concretiza manifestações do dever de lealdade dos gestores perante a cooperativa. Pratica um acto ilícito o gestor que pagar ou mandar pagar importâncias não devidas pela cooperativa (art. 65.º, n.º 1, b), do Código Cooperativo) ou deixar de cobrar créditos que, por isso, hajam prescrito (art. 65.º, n.º 1, c), do Código Cooperativo). Também constituirá uma violação do dever de lealdade a utilização do mandato, com ou sem utilização de bens ou créditos da cooperativa, em benefício próprio do gestor ou de outras pessoas, singulares ou colectivas (art. 65.º, n.º 1, e), do Código Cooperativo). Esta infracção pode consistir, por exemplo, na apropriação de informações da cooperativa para serem utilizadas em iniciativas empresariais do próprio gestor ou de outras pessoas ou no abuso da posição ou estatuto de director, recebendo, por exemplo, vantagens patrimoniais («comissões», «luvas») de terceiros ligadas à celebração de negócios entre a cooperativa e esses terceiros.

O Código Cooperativo não previu (pelo menos expressamente) os deveres de cuidado. Significam estes que o gestor deve mostrar a disponibilidade, a competência técnica e o conhecimento da actividade da cooperativa adequados às suas funções. A disponibilidade há-de ser suficiente de modo a permitir que o director acompanhe a organização e curso da actividade da cooperativa e, mais especificamente, preste atenção à evolução económico-financeira da cooperativa e ao desempenho de quem a gere (designadamente, gerentes e mandatários). Parece-me que também aqui é razoável defender que a desconhecimento, o alheamento, a incompetência não devem ser considerados desresponsabilizadores, mas sim podem expressar condutas ilícitas que, conjugadas com os restantes requisitos, podem fundar a responsabilidade do gestor perante a cooperativa.

O controlo da actuação dos gestores por intermédio da responsabilidade civil exige, além da infracção de deveres (ilicitude), culpa, dano e nexo de causalidade entre o facto e o dano. Constituída a responsabilidade civil, os gestores constituir-se-ão devedores de uma indemnização à cooperativa. Falhando algum destes requisitos, não haverá responsabilidade civil. O que também mostra a indispensabilidade de outros instrumentos de controlo dos gestores. Para que se cumpra, em toda a sua plenitude, o controlo democrático da actuação dos gestores de cooperativas.

por Maria Elisabete Ramos, Professora Auxiliar da Faculdade de Economia de Coimbra

 A Lei n.º 110/2009, de 16 de Setembro aprovou o Código dos Regimes Contributivos do Sistema Previdencial de Segurança Social (“Código Contributivo”), através do qual se sistematizam diversas matérias do universo jurídico do sistema de segurança social. Como é sabido, por diversos motivos, sobretudo ligados à actual conjuntura económica, foi adiada a entrada em vigor do Código Contributivo para o dia 1 de Janeiro de 2011.

O artigo 112.º do Código Contributivo veio fixar a taxa contributiva relativa aos trabalhadores de entidades sem fins lucrativos (entre as quais se encontram as cooperativas) em 33,3% - 22,3% para as entidades empregadoras e 11% para os trabalhadores - o que significa um aumento de 8,25% da contribuição para a Segurança Social das cooperativas. Perante tal aumento, importa recordar que o sector cooperativo e social é protegido na Constituição da República Portuguesa de 1976 (“CRP”) não só como direito fundamental (art. 61.º CRP) mas também como garantia institucional (art. 82.º CRP), encontrando-se igualmente estabelecido que o sector merece uma protecção específica, nos termos do artigo 85.º CRP.

Na verdade, o confronto do estatuto da iniciativa privada com o da iniciativa cooperativa revela efectivamente um especial estímulo ou favor das regras sobre o sector cooperativo. Na perspectiva da garantia institucional, verifica-se que a CRP quis assegurar ao sector cooperativo a importância e dimensão necessárias e suficientes para existir em simultâneo com os sectores público e privado. Nesse sentido, o artigo 85.º, n.º 2 CRP não podia ser mais claro quanto à exigência de um tratamento diferenciado, quer a nível fiscal (designadamente, na imposição ao legislador ordinário da definição de benefícios fiscais específicos), quer a nível financeiro e da obtenção de crédito e auxílio técnico. Note-se, porém, que não estamos na presença de uma exigência de normação legal de conteúdo constitucionalmente vinculado pelo que que não há um conteúdo concreto e definido que se encontre imposto ao legislador ordinário.

Como razões explicativas do tratamento fiscal privilegiado das cooperativas, tem sido apontada sobretudo a sua relevante função social, em particular, no acesso dos trabalhadores aos meios de produção e no investimento na sua formação profissional. Por outro lado, é necessário sublinhar que a discriminação positiva de que o sector beneficia não é de tal ordem que o coloque à margem da intervenção do Estado na economia e que, por exemplo, impossibilite a revisão dos benefícios e isenções fiscais eventualmente concedidos. Não obstante, é fundamental que esse estatuto de especial favor seja tido em consideração na definição e concretização das políticas que de forma directa ou indirecta afectem o sector.

Assim, a inexistência de razões de fundo específicas que reclamem o agravamento da taxa contributiva aplicável ao sector cooperativo, cotejada com a manutenção da taxa contributiva global do regime geral, em relação à qual o legislador não almejou necessidade de alteração, poderá ser encarado, pelo menos à primeira vista, como um indício forte de uma intervenção legislativa desconforme com a garantia institucional do sector.

por André ALMEIDA MARTINS, Equiparado a Assistente da Área Científica de Direito do Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto

BENTO XVI E AS ORGANIZAÇÕES DE PASTORAL SOCIAL

Dirigindo-se às organizações da Pastoral Social no encontro de Fátima e insistindo na necessidade de uma nova e grandiosa dinâmica que conduza para a civilização do amor, o Santo Padre recomendou “que as instituições da Igreja, unidas a todas as organizações não eclesiais, melhorem as suas capacidades de conhecimento” e que “seja clara a sua orientação de modo a assumirem uma identidade bem patente: na inspiração dos seus objectivos, na escolha dos seus recursos humanos, nos métodos de actuação, na qualidade dos seus serviços, na gestão séria e eficaz dos meios. A firmeza da identidade das instituições é um serviço real, com grandes vantagens para os que dele beneficiam. Passo fundamental, além da identidade e unido a ela, é conceder à actividade caritativa cristã autonomia e independência da política e das ideologias, ainda que em cooperação com organismos do Estado para atingir fins comuns”. E acrescentou: “As vossas actividades assistenciais, educativas ou caritativas sejam completadas com projectos de liberdade que promovam o ser humano, na busca da fraternidade universal. Aqui se situa o urgente empenhamento dos cristãos na defesa dos direitos humanos, preocupados com a totalidade da pessoa humana nas suas diversas dimensões”.

Individual e comunitariamente, por imperativos de compaixão e de fé, como expressão cultural e evangelizadora, o serviço da caridade, o serviço mútuo e, particularmente, o serviço aos mais carenciados vem sendo claramente assumido na Igreja. No interno e para o mundo. É todo um conjunto de rostos unidos na prática da misericórdia voltada para as crianças e as pessoas com deficiência, para os desamparados, os desempregados, os doentes, os idosos, os migrantes, os pobres, os presos, os sós e os sujeitos a carências que lhes perturbam a dignidade de pessoas livres. São incontáveis as acções individuais e são muitas as acções comunitárias. Eclesiais e vida numa Igreja que “vê com o coração”. É um serviço a Cristo na humanidade num contínuo processo de desenvolvimento integral.

Sempre serviço da Igreja cujo estilo é “um coração que vê onde há necessidade de amor e actua em consequência”. Essa é uma das suas belas expressões, que tão bom sinal de si dá ao mundo.

Alguns desses serviços institucionalizam-se, sem deixarem de ser serviços da caridade ao lado de muitos outros e sem concorrerem com eles. Não se dispensam mutuamente e tanto uns como outros ajudam a ver a Igreja como “a estalagem”, da parábola do Bom Samaritano, onde “o óleo da consolação e o vinho da esperança” “é derramado sobre as feridas dos homens”, como belamente a apresentou Bento XVI no referido encontro.

Os serviços que se institucionalizam podem ter a forma de associações de inspiração cristã, centros de bem-estar social, centros sociais paroquiais, cruzadas de bem-fazer, fundações canonicamente erectas, irmandades e misericórdias. Coexistem com Comissões de Justiça e Paz, Conferências Vicentinas, Grupos Cáritas, de Caridade ou Sócio-caritativos e muitos outros. Se nem em todas as comunidades se justificam serviços institucionalizados (e nem sempre se justificam) não há verdadeiras comunidades sem serviços de caridade e sem que permanentemente elas próprias sejam mobilizadas para a vivência e para o anúncio da Caridade.

A institucionalização de serviços da caridade pode ser determinada pelas características de alguns serviços ou pela cooperação com o Estado. Essa é uma opção que implica obrigações e limites, muitas vezes incompatíveis com um serviço de todos, a todos e para todos. Nessa escolha, preferencialmente, o espaço é de leigos formados e provavelmente instituídos no ministério da Caridade. Atempadamente, importa garantir sustentabilidade e estabilidade e que o serviço seja avocado como da comunidade e para a comunidade: não há futuro para uma comunidade quando um serviço institucionalizado não está ao serviço da comunidade ou quando esgota todas as energias da comunidade …

Bem preparado e bem participado, o encontro com as organizações da Pastoral Social, para ser bem sucedido, deve ser bem escutado e bem continuado o discurso de Bento XVI.

Entre o coração e a razão: os desafios do Sector Social Solidário

As organizações do Sector Social Solidário nasceram da sociedade civil e têm sido, ao logo dos anos, capazes de encontrar soluções para os problemas sociais. No final do século passado, e numa altura em que a mulher integrava o mercado de trabalho, foram capazes de estruturar uma resposta capaz de garantir a conciliação da vida profissional e familiar: o Jardim-de-infância. Esta ideia respeitou as características que hoje definem qualquer projecto de inovação social: eficácia, eficiência, sustentabilidade e replicabilidade.

Tendo como pano de fundo a actual crise económica, novas e mais prementes necessidades sociais surgirão decorrentes de falhas de mercado. Este fenómeno exigirá uma maior intervenção destas organizações com mais flexibilidade e rigor na resposta aos fenómenos emergentes. Estes desafios terão de ser assumidos com qualidade, perseverança e sustentabilidade.

Ganhar o desafio da qualificação fará com que as organizações passem a ser capazes de: (1) renunciar à rigidez organizacional, ainda que implique hipotecar o crescimento, sob pena de se perder a capacidade de promover a mudança social; (2) ganhar novas competências, adoptar e adaptar instrumentos e ferramentas da gestão moderna fazendo com que o controlo deixe de ser a única função de gestão utilizada; (3) resolver o problema de agência e adoptar um novo sistema de contratualização entre a gestão operacional e a gestão estratégica assente no valor fundamental da confiança; (4) Construir e consolidar uma marca solidária que autonomize este sector e, simultaneamente, permita o aproveitamento de capital desperdiçado; (5) adoptar um novo processo de decisão que permita destrinçar e hierarquizar entre problemas urgentes, importantes, de certeza, de incerteza, de ambiguidade e de crise, assim como encontrar processos de decisão adequados para cada um deles.

Paralelamente, este sector ainda se defronta com o desafio da sustentabilidade que, grosso modo, está associado à sustentabilidade económica e identitária. Nesta perspectiva, agarrá-lo poderá implicar: (1) Uma aposta em “negócios sociais” que gerem valor social e económico; (2) Construir confiança para consolidar relações na medida em que as parcerias são um recurso num sector que procura combater fenómenos como a pobreza e a exclusão social que, por definição, são multidimensionais e complexos. Este compromisso obrigará a uma aposta séria na prestação de contas e na comunicação; (3) Arriscar, ou seja, construir proactivamente soluções a partir das necessidades reais e das expectativas das pessoas; (4) Exercer a função de lobbying e influenciar a construção e implementação de políticas públicas segundo os princípios da proximidade e da subsidariedade.

Carlos Azevedo, Coordenador-geral da União Distrital das IPSS - Porto

Voluntariado e empresas – conjugação possível?

Possível e desejável, se o programa de voluntariado for bem pensado, quer na perspectiva da empresa, quer na perspectiva da organização sem fins lucrativos assim apoiada. A iniciativa de voluntariado no seio de uma empresa deve estar devidamente enquadrada na estratégia da empresa. Porque não? Se levada de forma séria, se beneficiar a instituição apoiada, se a empresa assim beneficiar com colaboradores mais motivados, e com uma imagem institucional positiva – porque não? É importante para o empenho de todos, ao longo de toda a cadeira hierárquica, no programa de voluntariado empresarial. A iniciativa de voluntariado deve também assentar nas competências dos colaboradores da empresa. Não faz sentido, nem provavelmente gerará os mesmos resultados, um projecto de voluntariado em que a empresa desafia os seus colaboradores a desenvolverem voluntariado em áreas para as quais não têm competências. Além disso, as organizações onde os voluntários exercerão funções têm muitas vezes necessidade de apoio em áreas de competências específicas, dominadas profissionalmente pelos colaboradores das empresas. Finalmente, as organizações sem fins lucrativos têm que se preparar para o voluntariado. Têm de ponderar que apoios necessitam para aliciarem as pessoas certas; têm que os saber seleccionar; têm que gerir a relação, por vezes tensa, entre os voluntários e os colaboradores remunerados da organização... Acima de tudo, como escrevia Peter Drucker, os voluntários querem ser tratados como profissionais, não amadores.

Raquel Campos Franco é docente na Universidade Católica no Porto e é coordenadora do projecto Impulso Positivo – Grupo Editorial Vida Económica

rcfranco@impulsopositivo.com

Os Desafios da Modernização para as Organizações do Terceiro Sector

Tradicionalmente colocado (por vezes auto-colocando-se) à margem, e por vezes mesmo em oposição, às dinâmicas associadas às organizações de natureza empresarial – não apenas pelo seu objecto, como ainda pela sua abordagem e pelo seu modelo de gestão, o terceiro sector está hoje colocado face a vários, complexos e exigentes desafios de desenvolvimento.

Os critérios usualmente utilizados para a delimitação das suas fronteiras (por vezes mesmo com orgulho), estão hoje em causa, pois cada vez mais os dois mundos anteriormente opostos ou antagónicos são hoje permeáveis, interactivos, esbatendo-se cada vez mais as fronteiras tradicionais. Em causa estará a necessidade de reconceptualizar e reconfigurar o terceiro sector, actualizando a sua abordagem e a sua estratégia, face às condicionantes da envolvente. Do mesmo modo que as empresas alargaram a sua acção a domínios anteriormente reservados à economia social, e incorporaram elementos do modelo de gestão das organizações do terceiro sector, também a estas se impõe hoje alguma reconfiguração do seu campo de acção e nomeadamente a reorganização dos seus modelos e práticas de gestão, fertilizados com elementos da gestão competitiva empresarial.

As alterações significativas nos modelos de financiamento das organizações do terceiro sector, associadas nomeadamente à redução/estagnação dos financiamentos públicos, a competição emergente com as empresas e também com as suas congéneres, os novos posicionamentos sociais (dos cidadãos, das famílias, das entidades financiadoras e reguladoras), muito mais exigentes, tornam imperioso um esforço de mudança que terá de ser rápido e substantivo. Sem dúvida que não se trata de um sector homogéneo na sua composição – como os outros aliás – pelo que este movimento de mudança, de desenvolvimento, haverá de ocorrer em diferentes velocidades, diferentes ritmos de intensidade. A nova identidade será talvez mais uma modernização da identidade, pois o novo haverá de construir-se sobre o mesmo quadro de valores, a mesma filosofia, que constituem a matriz ideológica fundamental do sector.

Actualmente os serviços sociais, parte integrante do terceiro sector, estão face a um desafio de modernização que passa por três dimensões fundamentais de desafio: 1. assegurar resposta às novas necessidades e aos novos desafios, dos cidadãos e da sociedade; 2. combinar universalidade, sustentabilidade e qualidade nas respostas; 3. adaptação aos novos paradigmas sociais e de gestão. Assegurar serviços a todos os que deles precisam, de forma sustentada, com o mais elevado nível de qualidade, é o desafio que a Comissão Europeia se coloca a si própria e coloca aos actores sociais europeus, aos quais nenhum actor social poderá hoje eximir-se.

Num contexto de escassez de recursos financeiros, como assegurar a concretização desse desafio? A variável gestão surge como o factor a trabalhar para resolver o aparente paradoxo. Às organizações da economia social coloca-se hoje o desafio da gestão, de uma gestão competente, eficaz e eficiente, de modo semelhante ao que se coloca a qualquer empresa. Capacitar os seus quadros e os seus profissionais, qualificar os seus modelos e processos de trabalho, as suas respostas, optimizar os seus níveis de resultados e o uso dos seus recursos, constituem hoje desafios fundamentais, condição mesmo para a sustentabilidade das organizações. Sem qualidade, nenhuma organização será sustentável!

Jerónimo Sousa, Director do CRPG – Centro de Reabilitação Profissional de Gaia e Membro do Board of Directors – European Platform for Rehabilitation

Clarificação de papéis é fundamental

Um dos aspectos essenciais num processo de preparação para a certificação da qualidade é a articulação entre a Direcção (enquanto Órgão Social) da instituição e a Direcção técnica. Esta articulação implica que haja uma clarificação de papéis desde o início.

Um processo de qualificação é exigente para todos os colaboradores de uma instituição de solidariedade, sobretudo se se optar, como o fizemos, por envolver todos os colaboradores. Em mais do que um momento solicitamos a participação de todos – todos mesmo – no processo de avaliação da instituição. Em contínuo tivemos um núcleo de colaboradores a rever processos, a redesenhá-los, a discuti-los, colaboradores esses que depois se encarregavam de dinamizar discussões com as equipas a que pertenciam. Todo este envolvimento exige verdadeira disponibilidade para ouvir com abertura, sempre com a preocupação de que a abertura tem que ser consequente. Isto é, não podem ficar dúvidas sobre o real interesse da instituição no que todos têm para dizer. E a instituição tem que ser consequente, dando depois resposta, de forma planeada, a tudo o que é possível.

O processo de preparação para a certificação é particularmente exigente para quem está todos os dias na instituição, numa função de direcção, porque essa pessoa para além de ter de garantir a continuidade do funcionamento da instituição, tem que garantir o bom andamento do processo para a certificação, e tem que garantir a articulação com a presidência e demais membros da administração/Direcção. Não tenho qualquer dúvida de que sem o apoio da presidência, um processo destes se torna muito difícil de concretizar. Um processo de certificação pode demorar alguns anos até à obtenção do selo, no nosso caso demorou um pouco mais de 2 anos, e existem muitos momentos de tensão, de dúvidas, de gestão de conflitos, e uma relação directa entre a Direcção técnica e a Presidência é muito importante. A Certificação e o processo de Qualificação que implica, ajuda esta articulação porque clarifica papéis, promovendo uma relação que, sendo hierárquica não é subalterna.

Dulce Coutinho, Directora Geral da APPACDM de Gaia, organização certificada em 2008 pela ISO 9001 e em preparação para a qualificação pela EQUASS. Desempenha também funções como supervisora do plano D.O.M.

Director.geral@appacdm-gaia.org

Liderar a saída da crise: o terceiro sector evolui de “custo social” para “fonte de inovação”

Depois da crise global não podemos voltar ao negócio como dantes. Na Europa a recuperação económica é insignificante, os cortes na despesa pública são certos e a concorrência internacional aumenta. Além disso as alterações climáticas, a ausência de liderança e a insegurança geral perturbam o sono de todos.

O terceiro sector – também designado de sociedade civil organizada ou de economia social – usufruiu de alguns anos de sucesso, com financiamento disponível, mas esse tempo acabou. As doações privadas e os apoios públicos têm vindo a diminuir, as autoridades públicas têm vindo a transformar os subsídios em contratos, e o foco está cada vez mais na capacidade de prestar serviços do que em ideais.

Toda a crise é uma oportunidade de mudança. Este é o momento para as forças mais dinâmicas do sector, como as empresas sociais, de desenvolverem uma nova visão e estratégia para liderarem a saída da crise. A crise financeira e económica trouxe um entendimento geral de que é necessária uma maior participação cívica. Os mercados não têm uma varinha mágica e os governos têm capacidades limitadas. Tanto Durão Barroso no EU20, a nova Estratégia de Lisboa, como Zapatero no discurso de abertura da presidência espanhola da EU, reconheceram a necessidade de uma Europa mais social e do envolvimento dos cidadãos para fazerem face à crise.

Estas são boas notícias para o sector que já pedira há muito essa oportunidade. O terceiro sector é o bastião dos direitos e do pluralismo, e uma nova fonte de envolvimento dos cidadãos, de crescimento sustentável, de emprego e de inovação social, tanto a nível local como global. Contudo, os seus potenciais só se poderão expressar totalmente com o desenvolvimento de novas lideranças no sector.

É necessário que haja uma mudança de mentalidade para que o sector passe a ser encarado não apenas como um intermediário na redistribuição da riqueza produzida pelo sector privado e pelos governos. O sector tem que se tornar um co-produtor de riqueza, maximizando o seu conhecimento e estabelecendo parcerias que atravessem fronteiras.

Em 2000 a Euclid Network foi lançada para fazer face a esse desafio, criando uma rede de líderes em toda a Europa e fomentando a partilha de conhecimento além fronteiras e a realização de parcerias. Por exemplo, os membros espanhóis da Euclid que lideram a Denokinn, a agência Basca para a Inovação, lançaram o primeiro Parque de Inovação Social como um lugar de co-criação além-fronteiras. É um projecto de €6m suportados pelos governos nacional e local. Este lugar transformou-se numa plataforma para o desenvolvimento de projectos que vão desde a mobilidade sustentável à telemedicina.

Vamos organizar em conjunto uma conferência em Madrid a 10 de Maio para persuadir a União Europeia a subscrever a agenda de inovação social e incentivar os líderes da economia social espanhola a liderá-la.

A Euclid Network começou um trabalho semelhante em Portugal, colaborando com Miguel Alves Martins, fundador do Instituto de Empreendedorismo Social, e um grupo de empreendedores sociais jovens e dinâmicos. Temos o objectivo conjunto de estabelecer um grupo de contacto que poderá ser uma fonte de inovação social no país e uma plataforma de partilha de conhecimento.

Filippo Addarii, Director Executivo da Euclid Network

For more information see www.eucldinetwork.eu

É possível criar riqueza dando resposta a necessidades sociais

A Grameen Danone Foods Ltd foi lançada em 2006 quando Muhammad Yunus, fundador do Grameen Bank (pioneiro do micro-crédito) e Franck Riboud, o líder da Danone, decidiram levar iogurte de baixo custo e alto valor nutritivo à população do Bangladesh. Para além de melhorar a alimentação das crianças, a nova empresa, detida a meias, teria como objectivo melhorar as condições de vida das comunidades mais pobres do Bangladesh, através do envolvimento das mesmas na produção, distribuição e venda do iogurte. A primeira fábrica abriu um ano depois, no Distrito de Bogra. O iogurte é vendido de duas formas: em lojas equipadas com caixas de frio, e porta a porta por mais de 500 Grameen Danone Ladies, uma rede de micro-empreendedoras formadas pela Grameen Danone. A Danone fornece o know-how em áreas como a construção e manutenção da fábrica e produção do próprio iogurte, a Grameen entra com o seu conhecimento do ambiente local e a sua impressionante rede. Todos beneficiam: o iogurte é altamente nutritivo, melhorando a saúde das crianças das zonas mais pobres do País; os ingredientes são produzidos por agricultores locais financiados pelo Grameen Bank; os vendedores complementam o rendimento familiar. Em face do sucesso, a Danone Grameen tenciona alargar o projecto a todo o país, construindo 50 fábricas até 2020.

Este exemplo de “corporate social innovation” é citado por Gary Hamel e José Fernando Pinto dos Santos no relatório que escreveram para a OCDE sobre “A Nova Natureza da Inovação”. E que nos dizem estes autores? Que na era industrial, as empresas focavam-se na produção e na maximização do lucro. O que era privado era privado, o que era público era público. Hoje, essa linha de demarcação é posta em causa por empresas capazes de desenvolver novas soluções para os problemas sociais. Não se trata de filantropia: as empresas mantêm o seu focus na procura de novas oportunidades lucrativas. Para isso mudam a sua cultura, abrem o seu processo de inovação, criam novas soluções em colaboração com outros parceiros, sejam eles empresas, organizações não governamentais ou governos. Ao fazê-lo, acedem a novos mercados e a novas oportunidades, e testam novos modelos de negócio. Sectores como o envelhecimento da população, a regeneração urbana, o ambiente ou as doenças crónicas vão representar uma crescente fatia das economias europeias: é dos sectores sociais que virá uma grande parte dos novos empregos. Em suma: houve um tempo que os temas económicos e sociais eram vistos em separado. A economia produzia riqueza, a sociedade gastava. Na economia do Século XXI, isso já não é verdade. O que significa que a cartilha ideológica dominante - primeiro produz-se riqueza e depois distribui-se – está obsoleta. É possivel criar riqueza e, ao mesmo tempo, dar resposta a necessidades sociais.

Diogo Vasconcelos, Distinguished Fellow e Senior Director da Cisco International (Londres).

dvasconc@cisco.com